RELACIONAMENTO 1
AGENDA 2009 02
O objetivo ao escrever esta abordagem de assuntos para o curso de Marketing foi auxiliar na seqüência do curso. Não pretendi esgotar com o tema relacionamento, que se diga é tão antigo quanto a comunicação humana. Recomendo aos alunos a leitura dos autores, artigos especializados, casos internacionais e brasileiros, pesquisa bibliográfica, que se somarão as aulas, dinâmicas e outros trabalhos irão auxiliar no aprendizado.
O aprendizado será avaliado a partir das 3 notas de provas, conforme rege o Centro Universitário da Cidade, mais 1 trabalho individual com apresentação e a presença e participação nas aulas.
· TEMAS
Origem e evolução
Principais conceitos
Componentes Chave: Qualidade, Serviços ao Cliente e Pós Marketing
Planejamento, Estratégias e Tecnologias
Relacionamento com consumidor X Relacionamento com empresas
Futuro do Marketing de Relacionamento – Stakeholders, públicos estratégicos e redes de relacionamento
Marketing de Relacionamento – Prof Fernando Flessati
1 - Abertura e quebra – gelo
2 – A evolução do marketing
3 – O Marketing de Relacionamento comparado com o Marketing Tradicional, o de massa
4 – O trabalho de Vavra e o after marketing
5 – Identificação de necessidades antes, durante e após a venda
6 – Os 4 P no Relacionamento (Kotler)
Aquecimento
1- Quantos contatos diários e em quais níveis uma empresa realiza com seus públicos?
2- Como obter informações sobre o seu cliente e potencial?
Fontes – cartão de visitas, notas fiscais emitidas, entrevistas pessoais ou telefônicas, mails, questionários de feedback, painel de clientes, pesquisa, experimentação, degustação, entrevistas, mídia, pesquisa dirigidas por institutos de pesquisa, compra de cadastro, associações, etc.
3- Quais são os fatores que você mais valoriza, enquanto cliente?
Bom atendimento (atendimento diferenciado, cortesia, atenção,)
Serviços (pós-venda, conhece todos os detalhes do prod.).
Preços (justo e custo vs. benefício)
Assistência técnica (rapidez e solução dos problemas)
Cumprimento dos prazos (verdade,)
Entrega gratuita
Atendimento 0800 (recompensa em caso de erro) Ênfase
4- Existem clientes mais importantes que outros?
· Cliente vale mais que não cliente
· Alguns são mais importantes que outros
· Necessidades e desejos diferentes
· Conhecer as diferenças permite a você
· Geram retornos diferentes devem ter atendimento diferenciado
· Valor do cliente determina o tempo e investimentos que devem ser alocados..
· Os clientes menos rentáveis estratégias apropriada
· Segmentos com perfis diferentes necessitam abordagens diferentes... (Case Smiles)
Da conquista a retenção manutenção
A partir das definições de marketing vamos ao marketing um a um.
Cartões de Credito – Pan-americano, Fininvest e Bradesco
O Caminho para comunicação integrada:
Quantas oportunidades e ferramentas de relacionamento possui uma organização. Vamos analisar um laboratório, segundo a proposta de Kotler
Conceitos de Marketing - Definições importantes:
- Conquistar e Manter Clientes...Levitt e
- A única fonte de lucro é o cliente...Peter Drucker
· Marketing means solving customers’ problems profitably, Chapman
· Analise das definições:O ferramental de relacionamento serve para direcionar todo o esforço de comunicação da companhia, seja de vendas, relações publicas, operacional, gestão, pessoas e publicidade.
· Focos – Conquistar e manter...Vavra – concentra a ação na perpetuação do cliente. E cita como componentes chaves: qualidade, serviços e o pós- marketing.
· Pesquisa: 56% para conquistar e 44% para reter
· (qualidade e serviço: 82%, promoções: 65%, propaganda: 53%, RP: 29%, Trein. Int e Prog de Incentivos: 29%, Novos produtos: 18%, Arquivo de Informações ao Cliente: 12% e Atividades Diversas: 24%)
· Define Pós- Marketing:...é o processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relação à satisfação e respondidos.
· O Objetivo do PM ... é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes.
· Como pensam os altos executivos: Não temos um departamento de marketing, mas um departamento de clientes; não temos um departamento de pessoal, mas um departamento de pessoas...Herb Kelleher, Southwest Airlines, Dir Presid
· Estamos na década do valor. Se você não conseguir vender um produto da melhor qualidade pelo menor preço do mundo, você estará fora do jogo...a melhor maneira de reter seus clientes é imaginar como lhes dar mais por menos. Jack Welch, G E, presidente
· Qualidade é quando nossos clientes voltam os produtos não... lema da Siemens
· Uma grande ilusão é crer que se pode industrializar um país construindo fábricas. Impossível. Industrializar é construir mercados...Paul G Hoffman
· O Case da Olgivy – conquistar um cliente por dia... presid Olgivy
Como pensam os altos executivos:
- Não temos um departamento de marketing, mas um departamento de clientes; não temos um departamento de pessoal, mas um departamento de pessoas...Herb Kelleher, Southwest Airlines, Dir Presid
- Estamos na década do valor. Se você não conseguir vender um produto da melhor qualidade pelo menor preço do mundo, você estará fora do jogo...a melhor maneira de reter seus clientes é imaginar como lhes dar mais por menos. Jack Welch, G E, presidente
- Qualidade é quando nossos clientes voltam os produtos não... lema da Siemens
- Uma grande ilusão é crer que se pode industrializar um país construindo fábricas.
- Impossível. Industrializar é construir mercados...Paul G Hoffman
- Conquistar um cliente por dia... presidente da Olgivy
- Conclusão:Ações de marketing para vender repercutem mais, por isso é muito importante que você, antes de tudo, crie alianças e relações duradouras com seus clientes.
- Ao criar um canal de relacionamento direto com o cliente você passa a entendê-lo. Uma observação simples.
Mirian Bretzke incentiva:
Vamos subir os degraus do relacionamento:
Fidelidade VS Tempo
Advogados da Marca
Repetidores
Clientes Fieis
Experimentadores
Clientes Potenciais
Clientes Prováveis
Dinâmica: Quanto você gasta para atrair e para manter????
Contabilize : Quantas vezes o presidente da sua empresa visita clientes? A resposta pode ser um tapa na cara das empresas.
Quantas oportunidades de se relacionar com seus clientes ?
Quantas oportunidades e ferramentas de relacionamento com seus clientes um laboratório possui, segundo Kotler?
Acreditem, estou perdendo meus clientes
Por Fernando Flessati
Milhares de empresários estão vivendo um eterno dilema: o que oferecer a mais para o cliente! O que é pior, continuam assistindo a saída "progressiva" da sua clientela. Como num pesadelo sem fim e não têm a menor idéia de como isto está acontecendo. Culpam o ganancioso concorrente, o governo e principalmente a falta de ética do mercado. Enfim, nem suspeitam do por que desse dilúvio estar acontecendo na sua praia. Dedicaram a maior parte do seu tempo ao negócio e acreditam que o pior está por acontecer nesse mundo de incertezas.
Se você, meu amigo, está entre esta desafortunada categoria de negociantes muita atenção. Pare, e "repense" seu ganha pão. Pode ser que a aspirina para a sua dor de cabeça esteja a mão, bem ali e você pode estar sofrendo de um dos maiores males denunciados por um dos mestres do marketing: "miopia de marketing". Não isso não ocorreu no século passado, como falou Ted Levitt. Está ocorrendo agora, neste exato momento e o que é pior, bem diante dos seus olhos, um dos seus funcionários acaba de demitir um de seus mais ativos clientes. Aquele concorrente inescrupuloso acabou de prestar a um dos maiores clientes da sua organização um bom atendimento. Algo simples, como mencionar um muito obrigado - olho nos olhos. Claro, foi uma questão de como você planejou a sua campanha para o trimestre, plana que não levou em consideração à vontade ou os hábitos de compra da freguesia.
Meu amigo, pode ser algo maior! Você pode acabar em maus lençóis nesse início de ano. Não é nenhuma praga não! Como fazer para tomar pulso da sua empresa e diagnosticá-la? Comece por responder as questões básicas como: Quem é o seu cliente? Como se chama? Onde mora? Quantos filhos possui? Qual a sua predileção, torce pelo Palmeiras ou prefere jardinagem? Se você nem ao menos conhece a sua clientela, sugiro que comece a trabalhar nesse sentido.
Tarefa de casa, por fazer, é o que não lhe falta. Sei que é muito difícil e é recomendável não perder tempo. Um leitor me confidenciou que a sua crônica falta de tempo quase o levou a perder a sua clientela. E você, assim que colocar a sua cabeça para trabalhar, apreenderá que está lançando as bases de um novo e moderno empreendimento, aquele que se baseia na credibilidade, no relacionamento e na parceria. Afinal, a sua missão como empresário é servir. E servir deve ser o lema da sua empresa e de todos os seus colaboradores para se relacionar com um novo consumidor, aquele que conhece os seus direitos e sabe que há quem respeite o seu modo de ser, de agir e pensar.
Missão urgente: procure por quem o deixou. Cada história pode ser um valoroso e severo aprendizado. Lembre-se que aqueles que o deixaram não são ingratos e podem retornar quando perceberem sua real preocupação em servir. Viva a liberdade de comprar e bons negócios.
Fernando Flessati é professor, consultor de marketing e diretor da TFS Comunicação - fernando.flessati@terra.com.br
Home work 1 Leitura do caso Casas Bahia
AGENDA 2
Redes de relacionamento e o estudo de mercados onde Wall Mart e Sears fracassaram
Leitura e analise da reportagem sobre Casas Bahia
Análise e debate
Conclusão
· Video C K Pralahad - A riqueza na base da Pirâmide.
· Casas Bahia
Produzido por Andrew Wilson e Sami Foguel
Tempo de execução: 3 minutos, 53 segundos
Em cinqüenta anos, as Casas Bahia cresceram de um vendedor que oferecia cobertores e roupa de cama de porta em porta para uma das maiores cadeias de varejo no Brasil, com produtos eletrodomésticos e mobiliário. Voltada para o atendimento de clientes de baixa renda, seus preços baixos e crédito determinado pelo histórico de pagamentos, em vez de pela renda formal (70% dos clientes das Casas Bahia não têm renda formal ou constante), as Casas Bahia atingem uma receita bruta anual superior a US$1 bilhão e contam com profunda lealdade de seus clientes.
A Máquina de Vender
Autor: Nelson Blecher
Fonte: Revista Exame, Editora Abril, 11 de fevereiro de 2004
Um mergulho na Casas Bahia, gigante do varejo de eletrodomésticos e móveis, apontada por pesquisadores da Michigan Business School como benchmark mundial no mercado da baixa renda
A baixa renda tornou-se um alvo prioritário no mundo corporativo. Grandes corporações, a exemplo da gigante anglo-holandesa Unilever, já fizeram sua opção preferencial pelos pobres. Há cada vez mais empresas de olho no potencial dessa faixa de consumidores que no Brasil movimentou 372 bilhões de reais em 2003. Mas não se trata de uma tarefa fácil. Não é para quem quer. Vender para as classes C, D e E é para quem sabe. No país, há meio século a universidade para aprender a fazer negócios com a baixa renda chama-se Casas Bahia. Trata-se de um caso sem similar também no varejo mundial, como descobriu a equipe do indiano C.K. Prahalad, professor na universidade americana de Michigan e um dos mais respeitados especialistas em temas de estratégia. Prahalad elegeu a rede como um dos 12 casos que ilustrarão seu próximo livro, dedicado ao mercado popular, e despachou para São Paulo dois pesquisadores de Michigan para estudá-lo.
A Casas Bahia tornou-se o fenômeno no varejo nacional. Guardadas as devidíssimas proporções, a rede está para o Brasil como a Wal-Mart para os Estados Unidos. Seu faturamento de 6 bilhões de reais no ano passado é mais que o dobro do rival mais próximo, o Ponto Frio, e equivale à soma dos cinco maiores. O poder conferido à Casas Bahia pela escala de compras é sem precedentes. Em menos de uma década, suas 100 filiais multiplicaram-se para as atuais 350, em sete estados e no Distrito Federal. Suas vendas de móveis decuplicaram, as de refrigeradores e freezers multiplicaram-se por sete, e as de aparelhos de televisão triplicaram, ultrapassando 1 milhão de unidades no ano passado. "Aqui, agora se vende ao ritmo de 2 000 reais por segundo", afirma Michael Klein, primogênito do fundador da rede, Samuel Klein. Hoje, se a Casas Bahia der um espirro, a indústria brasileira de eletroeletrônicos pega uma baita gripe.
Qual o segredo da Casas Bahia?
A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes da baixa renda e a capacidade de viabilizar seu sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultaram num modelo de negócios único no que diz respeito ao varejo. Foi o que concluiu o pesquisador de Michigan Sami Foguel, que, orientado por Prahalad, veio a São Paulo, em maio passado, acompanhado do colega de MBA Andrew Wilson. "A Casas Bahia prova minha tese a respeito da importância e da rentável oportunidade de mercado existente na base da pirâmide de renda", disse Prahalad, que batizou seu novo livro de The Fortune at the Botton of the Pyramid ("A fortuna na base da pirâmide").
Por se manter fiel ao seu modelo de vendas pelo crediário, forjado na cultura do ex-mascate Samuel, a Casas Bahia pôde se dar ao luxo de ignorar modismos e tendências dos negócios. Não vende pela internet, e seus carnês devem ser pagos somente nas lojas. Numa era em que a terceirização da produção já chegou até mesmo aos grandes fabricantes, a Casas Bahia possui três fábricas somente para produzir os móveis que comercializa. Samuel já foi criticado por manter uma frota própria de entregas, coisa da época pré-reengenharia. Inabalável, comprou mais 157 caminhões pesados no ano passado, que se juntaram a outros 1 200. Em um gigantesco centro de distribuição que ergueu em Jundiaí, a Casas Bahia mantém estoques para dois meses, no mínimo, mais do que o dobro do perseguido pelas outras redes de varejo.
Enquanto a Casas Bahia crescia nos anos 90, alguns concorrentes tradicionais, como Mesbla, Mappin e a rede G.Aronson, sumiam do mapa. Outros, concordatários, ressurgiram enfraquecidos, caso da Arapuã. É verdade que nesse tempo avançaram redes como o Magazine Luiza, com sede em Franca, no interior paulista, além de hipermercados como o Extra e o Carrefour. Nenhum deles, porém, com musculatura suficiente para fazer sombra à rede da família Klein.
Devoção à simplicidade
Choques entre sócios, executivos engalfinhados em brigas pelo poder, nenhuma das mazelas que costumam tumultuar a vida das empresas, levando-as à inevitável perda de foco, é vista na Casas Bahia. A empresa é governada monoliticamente: em torno do patriarca Samuel e dos filhos Michael e Saul há um pequeno grupo de executivos, pratas da casa, com mais de 20 anos no grupo. "Os custos corporativos são mínimos e não sobrecarregam os departamentos", afirma o consultor Ricardo Jacob, ex-executivo dos rivais Extra e Arapuã.
As questões que realmente importam são debatidas na sala de almoço da diretoria, no 5o andar da sede, em São Caetano do Sul. É preciso reduzir os juros ou dilatar as prestações? Eis o fórum. Num almoço recente, Samuel apresentou a idéia de um cliente: por que a Casas Bahia não vende também material escolar? Aparentemente estapafúrdia para uma rede que a vida toda trabalhou com móveis e eletrodomésticos, a sugestão nem por isso foi descartada. Ao contrário, foi examinada nos detalhes: quanto espaço ocuparia da loja? Seriam vendidos apenas os itens básicos? Embalados em kits, como fazem os supermercados? Um dos diretores ficou encarregado de testar a viabilidade da proposta.
Foi também num desses almoços que Samuel, tempos atrás, expôs seu plano de perdoar a dívida de quase 1 milhão de clientes que estavam com a ficha suja no SPC. A anistia estava condicionada a que comparecessem a uma loja da Casas Bahia para esclarecer a razão do calote. Com isso, cerca de 10% dos inadimplentes, os que puderam apresentar explicações convincentes, voltaram imediatamente às compras. Do episódio resultou também uma lição. Os analistas da rede constataram que quase a metade dos devedores havia emprestado o nome para um terceiro fazer as compras. Desde então, o financiamento passou a ser liberado apenas se o endereço do cadastro e o da entrega do produto for o mesmo.
A cultura devotada à simplicidade espalha-se pelas lojas. Com 25 000 funcionários, incluídos os terceirizados e os temporários, a Casas Bahia opera com apenas três níveis hierárquicos, do vendedor à diretoria. Há uma equipe auditando todo o tempo os caixas, os estoques e o layout das lojas. Se uma loja fatura abaixo da previsão, a equipe formula um diagnóstico para atacar o problema. Por enquanto, os preços estão padronizados, assim como o layout das lojas. Isso facilita a operação, mas por vezes pode limitar oportunidades. Um programa interno recentemente desenvolvido permitirá a prática do chamado micro marketing, com mix de produtos adequados a cada região.
Escala gigante
A começar pelo seu depósito, o maior do país entre as empresas de varejo, até sua carteira com cerca de 14 milhões de clientes, os números da Casas Bahia impressionam:
§ Funcionários: 22.519
§ Frota própria de veículos: 1.707
§ Fornecedores: cerca de 3 000, que fornecem mais de 17 000 itens
§ Carteira de clientes: cerca de 14 milhões
§ Clientes ativos: 7,2 milhões/mês
§ Depósito principal: 240 000 m2 (área construída)
§ Lojas: a rede possui 350 lojas em sete estados (São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Santa Catarina, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Goiás) e no Distrito Federal
§ R$ 500 mil é o faturamento mensal mínimo admitido por loja
§ Investimento médio por loja inaugurada: R$ 1 milhão
§ 24 milhões de unidades vendidas em 2003
Com suporte tecnológico sofisticado, executado por uma equipe própria de 80 técnicos (mais uma vez, na contramão da tendência geral de terceirização da TI), a informação corre em tempo real. É possível conferir, pela intranet, toda a movimentação da rede. As 350 lojas estão ligadas eletronicamente. Os Klein podem monitorar as vendas por grupos de produtos ou de lojas. Da tela de seu monitor, Michael tem condições de saber, a qualquer momento, quantos novos carnês foram abertos e em que prazo. Seu irmão Saul, responsável pela operação das lojas, pode avaliar se os estoques do centro de distribuição estão de acordo com as vendas e qual volume de encomendas projetará para o próximo mês.
A rede Bahia é movida pela massificação dos volumes. "O valor médio do tíquete de compra, de 400 reais, não cresce desde o início do Plano Real", diz Michael. "A lógica, então, é aumentarmos a base, abrir lojas em novas cidades." No ano passado, 30 lojas foram inauguradas. Outras 30 deverão ser abertas neste ano. Para selecioná-las, a diretoria vale-se de informações do Serviço de Proteção ao Crédito. O helicóptero Agusta, de 4,3 milhões de dólares, que serve à diretoria, não é um luxo. A bordo dele, Michael sobrevoa a periferia paulistana em busca de novos pontos, de preferência em áreas de alta densidade populacional.
Foco, foco e foco
De cada 100 clientes da Casas Bahia, cerca de 70 não têm como comprovar renda. São vendedores ambulantes, empregadas domésticas e pedreiros com ganhos equivalentes a dois salários mínimos mensais. Vivem em casas com até sete pessoas, em média, situadas em bairros densamente povoados -- 37 000 habitantes por quilômetro quadrado. De acordo com uma análise da consultoria Booz Allen, a Casas Bahia penetra hoje em 40% dos lares de baixa renda. Um dos principais diferenciais da rede é a capacidade de explorar no limite o conceito de "acessibilidade". Ao oferecer opções de pagamento que chegam a se estender por 18 meses, o cliente ganha acesso a bens que, sem o carnê, ficariam no sonho. Como bem compreendeu a Casas Bahia, o sonho da baixa renda, ao contrário do que se possa imaginar, é consumir as mesmas marcas reverenciadas pela classe média -- segundo o relatório dos pesquisadores da Michigan Business School. Para que a inadimplência seja mantida em nível suportável, os vendedores da Casas Bahia são treinados para "ensinar" o cliente a comprar de acordo com sua renda mensal. "Vestir o produto no cliente" é a expressão em voga entre os vendedores da rede. Se o cidadão deseja um aparelho de TV de 27 polegadas, mas seu orçamento não cabe nas prestações, o vendedor o convida a sentar-se (nenhuma negociação é feita de pé) e lhe oferece um modelo de 20 polegadas. "O processo de educação do cliente é um fator-chave para a rede", afirma o estudo da Michigan.
Verticalização do varejo
É com a venda de móveis que a Casas Bahia colhe os melhores resultados. Nesse departamento é que ficam evidentes as sinergias vantajosas obtidas pela empresa. Para começar, a margem bruta é 40%, quase o dobro da obtida com os eletrodomésticos. Tão ou mais importante é saber que a média de inadimplência nas vendas de dormitórios, mesas e estofados cai para 4%, a metade em relação aos eletrodomésticos. No setor de varejo como um todo, 6,5% dos clientes deixam de pagar a prestação. Mas essa média sobe para 16% quando se avalia a taxa de inadimplência dos concorrentes no mercado popular, o dobro da Casas Bahia. "É mais fácil aprovarmos um crédito para a compra de uma cama do que para uma TV", diz Michael. Por quê? "Móveis são bens de primeira necessidade e de difícil revenda." Quando há atraso no pagamento, quase sempre o cliente procura renegociar a dívida, em vez de simplesmente devolver a mercadoria. Assim, engrossar a participação de móveis no faturamento global tornou-se crucial para que a Casas Bahia consiga reduzir a taxa de inadimplência.
Já há um plano em marcha para fazer com que os móveis, que representam 25% das vendas, passem a responder por 40% até 2005. Uma iniciativa nessa direção foi a inauguração da terceira unidade da Indústria de Móveis Bartira, o braço industrial da Casas Bahia, erguida ao custo de 25 milhões de reais. A Bartira -- que nomeia as linhas de armários de cozinha, dormitórios e estantes -- produziu um terço dos cerca de 13 milhões de móveis comercializados pela Bahia no ano passado. Os estofados ainda são negociados com outros fornecedores. "Somos o maior consumidor individual de placas de madeira aglomerada do país", diz Joseph Gelschyn, de 54 anos, diretor da Bartira, que começou a trabalhar com Samuel aos 16. Quando a Bartira foi adquirida, em 1981, Samuel o convocou para assumir a direção. A força do negócio passou a ser a produção de peças avulsas. Como a maioria dos clientes não tinha dinheiro para comprar o dormitório completo, a Casas Bahia passou a vender separadamente a cama ou o armário. Com o tempo, o contato direto com a freguesia gerou produtos sob medida para moradores que vivem em minúsculos apartamentos de conjuntos habitacionais.
Empiricamente, os executivos da rede e da fábrica de móveis há muito aplicam na prática uma tendência que só agora desponta nos negócios. Chamada de integração vertical reversa, a prática consiste em produzir em casa as mercadorias com base no conhecimento das necessidades do consumidor. "Estamos assistindo à volta da verticalização através do varejo", afirma o consultor paulista Marcos Gouvêa de Souza. "Empresas como Casas Bahia, Zara e C&A conseguem administrar velozmente todo o ciclo que vai da produção, em sintonia com a escala de demanda, à venda na loja."
As equipes das fábricas e das lojas trabalham como siamesas: nada é lançado sem que antes seja planejada uma ação em conjunto. Semanas atrás, Allan Barros, diretor da área de móveis da rede, encomendou a Gelschyn, da Bartira, um lote de guarda-roupas de um modelo chamado Agreste. Àquela altura, Barros já havia esboçado uma campanha de vendas com o publicitário Sílvio Matos, presidente da Young & Rubicam, a agência da Casas Bahia. O lote desapareceu num fim de semana, assim que a campanha passou a ser veiculada na TV. É Barros, presente no set de filmagem, quem passa as orientações para as campanhas. Detalhes em relação ao preço da mensalidade ou à ênfase em um ou outro produto fazem a diferença entre vender muito e vender pouco. "Trabalhamos com pistas de preço", diz Barros. "A prestação de um conjunto estofado popular não deve passar de 39 reais." Acompanhado de Matos, ele visita a cada semana as lojas, conversa com vendedores e clientes. O mote "Quer pagar quanto?" foi ouvido de um vendedor numa dessas ocasiões e acabou inspirando o bordão de Fabiano Augusto, o garoto-propaganda da Casas Bahia, maciçamente veiculado na TV.
A cada ano são produzidos de 200 a 300 comerciais, além de spots de rádio e veiculação em jornais. Toda essa mobilização custa uma fortuna, certo? Os institutos especializados em avaliar os investimentos em mídia atribuem à Casas Bahia uma verba até cinco vezes superior aos cerca de 143 milhões de reais declarados pela empresa no ano passado. Seria assim caso fosse praticado o preço de tabela e não entrasse em ação o fator Klein. A mesma lógica que orienta a compra de móveis e eletrodomésticos -- "comprar bem comprado", como diz, e traduzindo: grandes volumes pelo menor preço possível -- vale também para os investimentos publicitários.
"Vender bem vendido"
Estima-se que as cinco maiores redes varejistas tenham comercializado 45% dos 7,2 milhões de unidades da linha branca e 15 milhões de unidades das linhas de áudio e vídeo no ano passado. A fatia da Bahia é calculada pelos fornecedores entre 18% e 20% do total. No ano passado, de cada 100 celulares, aparelhos de TV e de DVD, 20 saíram de uma loja da rede número 1, a Casas Bahia. Essa proporção é mais elevada em relação a máquinas de lavar (36%) e geladeiras (25%). É possível que esses percentuais oscilem um pouco, uma vez que são calculados com base nas estatísticas de vendas dos maiores fabricantes. "Só de itens de linha branca, compramos de 19 fornecedores", diz Michael.
Mas basta lembrar que, do faturamento de 6 bilhões de reais registrados pela Casas Bahia no ano passado, 600 milhões foram originados de marcas da Multibrás, maior fabricante de linha branca no país, para ter uma idéia da importância do freguês. Tanto é assim que há um acordo tácito entre as duas empresas: se pretender reduzir as encomendas, a Bahia deverá notificar a Multibrás com três meses de antecedência para que a produção seja redimensionada sem grandes transtornos.
"Com o estreitamento do mercado, os fornecedores ficaram dependentes da Casas Bahia, Ponto Frio, Magazine Luiza e Lojas Cem", diz o consultor Gouvêa de Souza. "A Bahia tem uma posição de caixa privilegiada e acaba negociando ou à vista ou antecipado, o que é vital para os fornecedores." Sua folgada liderança possibilita cumprir à risca um dos mandamentos do fundador: "Comprar bem comprado, vender bem vendido". Isso só se obtém com escala. "Chegamos a adquirir 120 000 aparelhos de TV por mês", diz Samuel. "Se o fornecedor não der uma colher de chá para nós, compraremos de quem der melhores preços e condições." Não fechar um acordo com a Bahia pode ser arriscado. "Em 2002, a Mitsubishi ficou de fora de nossas lojas de junho a dezembro", diz o diretor Barros. "Em seis meses, a marca caiu da terceira para a 15a posição em vendas de televisores no Brasil." Ainda segundo Barros, a Casas Bahia não repassa para a sua margem o que obtém com suas barganhas. "A Bahia não é de queimar preços", diz Eduardo Moreno, diretor comercial da Semp Toshiba. Uma das frases lapidares de Samuel foi dita a um amigo, o empresário Girsz Aronson, bem antes que sua rede, G.Aronson, fosse à lona: "Se você é o inimigo número 1 dos preços altos, você é seu próprio inimigo".
Essas vantagens obtidas nas negociações são transferidas para os financiamentos e para arcar com os custos de serviços aos clientes. A rede emprega, por exemplo, 4 000 funcionários encarregados de instalar os móveis na casa dos clientes. "Em vez de focar economias a fim de minimizar o capital, a Bahia prefere negociar com seus fornecedores volumes elevados a preços baixos", afirma o relatório da Michigan Business School. Em relação à Bahia, os fornecedores demonstram uma atitude ambígua. Há, de um lado, uma visível preocupação com a excessiva dependência à rede. "Já se nota um movimento de desconforto entre os fornecedores", afirma Juraci Parente, professor do centro de excelência do varejo da Fundação Getulio Vargas. Há pelo menos um fornecedor que não concede descontos nos níveis pretendidos pela Casas Bahia: a Philips. "A corporação tem uma política mundial contrária à concentração de vendas", diz Michael.
Por outro lado, a Casas Bahia é vista pelos fabricantes como uma formidável máquina de vendas, que evita os riscos de inadimplência dos pequenos e médios varejistas. "Queremos aumentar nossa participação", afirma o empresário Eugênio Staub, presidente da Gradiente, que escoa 15% de suas linhas de áudio e vídeo nas lojas da rede. Uma das diretrizes da Casas Bahia é não reconhecer pressões individuais por reajustes de preço. A rede simplesmente interrompe as encomendas e transfere os pedidos correspondentes aos concorrentes.
Homens e máquinas
A máquina de financiamento próprio faz a Casas Bahia assemelhar-se a um banco. São quase 14 milhões de clientes cadastrados, dos quais 7,2 milhões são ativos. Se fosse mesmo um banco, a Casas Bahia só perderia em clientela para o Itaú, o Bradesco e o Banco do Brasil. Cerca de 85% das vendas são financiadas. No entanto, criar um banco próprio nem sequer passa pela cabeça dos Klein. "Meu negócio é vender: se eu passar a oferecer crédito, seguros, poupança e investimentos, meus clientes vão mandar para o banco alguns reais que deveriam estar gastando conosco", diz Michael.
Outra chave para entender a veloz expansão da rede, de acordo com o trabalho dos pesquisadores da Michigan, diz respeito aos investimentos em tecnologia. Antes da chegada dos computadores, eram necessários 30 analistas de crédito por loja. Cada cliente era tratado como se aquela fosse sua primeira compra. Inexistia histórico de crédito. Com o processo automatizado desde meados da década passada, o tempo de espera dos clientes em compras de até 600 reais, que não exigem comprovação de renda, foi reduzido de 30 minutos para 1. A tecnologia também ajudou a reduzir as fraudes, proporcionando à rede uma economia de 400 milhões de reais a cada ano. Note: os programas são desenvolvidos em casa. Com isso, a Casas Bahia investe 0,8% do faturamento em tecnologia, ante 3%, a média nacional.
Uma novidade, introduzida em 1995, foi o sistema automático de carnês, que, impressos, passaram a ser enviados à casa dos fregueses. Tudo parecia perfeito e a rede economizaria 4 milhões de reais. Para surpresa geral, depois de todas essas providências, a inadimplência havia disparado. Ao se apurar as razões do fiasco, descobriu-se que a causa era um detalhe prosaico, mas altamente relevante: como o novo carnê não cabia no bolso, ia parar numa gaveta, e o cliente esquecia a data do vencimento. O sistema foi refeito de modo a reduzir o tamanho do talão. Além disso, o cliente foi convidado a retirar o carnê na loja, assegurando e certificando o recebimento do documento em mãos.
Feita para durar?
Até que ponto o modelo da Casas Bahia, que até agora vem se mostrando implacável com os concorrentes, poderá se sustentar no futuro? Algumas ameaças vêm de mudanças de hábitos da baixa renda, o público preferencial da rede. Há cada vez mais consumidores dessa faixa portando cartões de crédito. Se os clientes optarem por eles nas compras, em vez dos carnês, as visitas às lojas devem diminuir, e com isso abalar o sistema. Por enquanto, a maior parte do crescimento das transações eletrônicas -- de 4% para12% -- deve-se a clientes da classe média, que começaram a afluir às suas lojas.
Estrelas de vendas
Os móveis são as grandes estrelas de vendas da Casas Bahia. Em segundo lugar, vêm os aparelhos de TV, com vendas que ultrapassam 1 milhão.
(Unidades vendidas em 2003)
- 1044 000 televisores
- 820 000 fogões
- 665 000 refrigeradores
- 474 500 liquidificadores
- 347 000 máquinas de lavar
Fonte: empresa
A Casas Bahia quer, sim, atraí-los mais e mais. Algumas lojas em bairros nobres serão preparadas para receber essa clientela abonada. Isso exigirá investimentos, aluguéis ou imóveis caros, o que contradiz com o paradigma de um operador de baixo custo. Um teste nessa direção foi a megaloja aberta em dezembro no Anhembi, em São Paulo, com a presença de artigos mais sofisticados, como TVs de plasma, equipamentos de home theater e refrigeradores de inox. Quase a metade das compras foi paga com cartão. Clientes do topo da pirâmide também costumam ser mais exigentes. Compram mais equipamentos eletroeletrônicos do que móveis, a área mais lucrativa da rede. A questão é: ao atacar todo o espectro das classes de consumo, será possível para a Casas Bahia manter o foco, fator crítico para seu sucesso até agora?
O próprio crescimento da rede, ao ritmo de 30 novas lojas anuais, coloca o desafio de monitorar centenas de caminhões, milhões de entregas e segurar a inadimplência de um gigantesco banco de clientes. Os Klein consideram que agora poderão tirar vantagem competitiva da escala. Acreditam que vai ficar mais barato crescer. E quanto ao fator humano? Ao longo dos anos, a política de recursos humanos da Casas Bahia foi moldada em bases paternalistas. Os benefícios são comuns, dos faxineiros aos diretores: 14.º salário, cesta de alimentos mensal, premiações por metas em lojas e alguns trocados em vésperas de feriados.
Há, finalmente, a questão da rentabilidade. Na mais recente edição de Melhores e Maiores, relativa aos resultados de 2002, a Casas Bahia se destaca na terceira posição entre os melhores do varejo graças à pontuação obtida com sua liderança de mercado e a riqueza gerada por empregado, bem acima da média. O lucro líquido nominal atingiu 18 milhões de dólares. Ajustado à inflação do período, converte-se em prejuízo de 132 milhões de dólares. Além disso, a empresa apresentou um endividamento de 470 milhões de reais. "A Casas Bahia é a empresa com o maior capital circulante líquido", afirma o professor Ariovaldo dos Santos, da Fipecafi, da Universidade de São Paulo, responsável técnico de Melhores e Maiores. "Porém seus resultados estão muito expostos aos efeitos da inflação." Por se tratar de uma empresa de capital fechado, é difícil saber nos detalhes como os Klein manejam suas finanças. O fato é que a Casas Bahia opera num dos setores que, em passado recente, demonstraram grande vulnerabilidade às ciclotimias da economia. Também vitimada pela boataria, alguns bancos exigiram da Casas Bahia a antecipação do pagamento de dívidas de longo prazo. Na década passada, uma operação de securitização de debêntures coordenada pelo Unibanco serviu para ajustar o fluxo de caixa. "A exemplo do que fazemos com outros clientes do varejo, acompanhamos os movimentos da Casas Bahia e periodicamente avaliamos sua capacidade de receber o que vendeu", diz Fernando Sotelino, presidente da área de atacado do Unibanco e credor da Casas Bahia. "Neste segmento, o lado financeiro gera um fator de risco."
A exemplo da maior parte dos grandes grupos familiares brasileiros, perpetuar o negócio é uma preocupação dos Klein. No entanto, mais uma vez na contramão, eles descartam o receituário seguido por grupos como Pão de Açúcar, Suzano e Odebrecht, entre outros, que profissionalizaram a gestão e separaram o patrimônio da família do da empresa. "Tudo o que a família possui, por filosofia, é investido na empresa", diz Michael. Na Casas Bahia o processo sucessório seguirá a tradição judaica: Michael, por ser o mais velho dos irmãos, é quem sucederá ao pai, garantindo o controle familiar -- no que depender dos Klein, dificilmente a Casas Bahia abrirá seu capital. "Quem tem sócio tem patrão", diz Samuel.
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