Agenda 3

Frequencia, Fidelidade, Pontos

Uma outra forma de manter o cliente

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Programas de fidelidade realmente tornam os clientes fiéis?[1]

Depende. Os programas de marketing de freqüência, também conhecidos como

programas de fidelidade, programas de relacionamento ou qualquer que seja o nome

dado, servem apenas para incentivar o cliente a identificar-se. E se tais programas se

limitarem a isso não conseguirão manter os clientes fiéis em longo prazo. Pelo menos

não os melhores clientes.

Em muitos negócios, a identificação do cliente é necessária, até exigida, por

exemplo, quando fazemos negócios com bancos. Em outros, não. Nesses casos, o

cliente sabe de que empresas é cliente, mas a empresa não sabe que ele existe – ele

é anônimo. Pense em um supermercado. O cliente entra, faz suas compras, paga e

sai. Se pagar em dinheiro, ninguém saberá que ele esteve lá, salvo algumas pessoas

que o conhecem. Mas a empresa não terá nenhum registro da presença do cliente e

nenhuma idéia do que o levou a comprar naquela loja.

Embora pagamentos com cheque ou cartão de crédito deixem uma pista, poucas

empresas usam esses dados como registro da presença do cliente ou os associam às

compras feitas por ele. Pense em quantas vezes você, caro leitor, teve de informar o

número de seu telefone (o mesmo) ao mesmo caixa do mesmo supermercado quando

pagou suas compras com um cheque da mesma conta-corrente do mesmo banco. Isso

obviamente seria evitado se seu CPF (infelizmente “divulgado” em cada uma das

folhas de cheque, juntamente com o número de identidade) fosse utilizado como

identificador do cliente. Por que a identificação do cliente é tão importante? Porque

sem identificar o cliente não se pode estabelecer uma relação com ele, e esse é o

objetivo de qualquer estratégia de CRM.

Cada vez mais os brasileiros mais instruídos estão se preocupando com questões

relativas a privacidade, e você provavelmente não forneceria espontaneamente, ou se

solicitado, seu número de CPF para comprar em uma padaria ou em um

supermercado. É nessa hora que se devem utilizar programas de marketing de

freqüência. Esses programas, quando criados de forma adequada, incentivam, ou

melhor, “pagam” para que os clientes se identifiquem.

Todos eles oferecem alguma forma de pontuação ou bonificação que está ligada.

à freqüência com que o cliente se identifica durante a compra. Isso normalmente se dá

através da apresentação de um cartão com tarja magnética, código de barras ou

número de identificação. Os pontos são trocados por mercadorias, viagens ou

permitem que o cliente tenha algum tipo de desconto.

As empresas aéreas foram pioneiras nesse tipo de iniciativa e hoje praticamente

todas elas têm programas de milhagem muito semelhantes quando não idênticos. Aí

reside o perigo de implementar programas de marketing de freqüência que se limitam

a oferecer pontos ou milhas. Esses programas são facilmente imitados pelos

concorrentes e quando todos têm programas semelhantes, isso rapidamente deixa de

ser percebido pelo cliente como algo atrativo.

É claro que se o cliente viaja pouco, concentrar as milhas em um único programa

aumenta a possibilidade de conquistar mais prêmios. Porém, os melhores clientes, os

que mais interessam às empresas aéreas, são os que viajam muito. Para esses

clientes, que já participam de todos os programas de milhagem, trocar de uma

empresa para outra não traz nenhum prejuízo a seu estoque de milhas.

Programas de marketing de freqüência devem utilizar a oportunidade oferecida

pela identificação dos clientes para saber quais são os clientes de maior valor e de

maior potencial, conhecê-los e com eles desenvolver, através de interações

inteligentes, o que se chama de “relação de aprendizado”. A partir daí, a empresa

muda seu comportamento com base no que aprendeu a respeito daquele cliente,

personalizando aspectos do serviço e do produto.

Entendendo melhor as necessidades dos melhores clientes, a empresa pode

tornar a relação única. Isso cria barreiras de mudança e torna inconveniente mudar

para um concorrente, porque nesse caso o cliente teria de começar a relação do zero.

Em longo prazo, e fidelidade mede-se em longo prazo, a única garantia de fidelidade é

o custo da mudança, a inconveniência de mudar. Afinal, a única vantagem competitiva

real é o conhecimento que a empresa tem de seu cliente e que os concorrentes não

têm.

Pontos? Ora pontos!

Valsoir Tronchin — Partner.

Tesco

Na Grã-Bretanha, a cadeia de supermercados Tesco (www.tesco.ie) é também

uma empresa de seguros e uma agência de turismo muito bem-sucedida. Como?

Conhecendo e acompanhando os hábitos de compras de seus clientes, exatamente como fazia o dono da venda da esquina com nossos avós, a cadeia de supermercados Tesco é capaz de perceber mudanças nesses hábitos e assim identificar eventos na vida de seus clientes. Esses eventos levam a mudanças de necessidades que, ao serem identificadas, fornecem à Tesco a oportunidade de oferecer produtos e serviços que as satisfaçam. Se, através de mudanças de hábitos de consumo, a Tesco percebe que em uma família nasceu uma criança, ela tem a oportunidade de oferecer, além dos produtos básicos relacionados a recém-nascidos, outras coisas como seguro de vida para os pais, quem sabe um seguro-educação, etc. Se um britânico compra filtro solar, podemos concluir com quase absoluta certeza que não é para ficar na Grã-Bretanha, onde, como sabemos, sol não é algo particularmente freqüente. Essa pessoa provavelmente está planejando viajar.

Portanto temos aí uma ótima oportunidade para oferecer-lhe um pacote turístico e quem sabe até diferenciar o pacote em função da sofisticação do filtro solar comprado.

Observe que a rede de supermercados Tesco não usou a abordagem “tradicional” de

criar um novo produto, como um seguro ou um pacote de viagem, e depois alardear isso para todos os seus clientes (alguns milhões). Em vez disso, conhecendo cada um de seus clientes, criou produtos que satisfizessem suas necessidades específicas. A Tesco não tem um estoque de produtos. Ela tem um estoque de clientes. Imagine o potencial desse conceito em países como o Brasil, de grande mercado interno e de grande número de potenciais consumidores. A Tesco tem mais de oito milhões de participantes em seu programa de marketing de freqüência e, utilizando os dados de forma inteligente, agrupa esses clientes em mais de cinco mil segmentos, tendo como base suas necessidades distintas. Ao fazer ofertas que têm a ver com as necessidades dos clientes, e não com o que a Tesco quer vender, eles têm obtido um índice de resposta muitíssimo maior que a média do mercado.

A idéia que está por trás disso é muito simples. Se seu cliente tem uma necessidade,

a Tesco vai, mais cedo ou mais tarde, satisfazê-la. Se é você quem vai fornecer-lhe os

produtos ou serviços para satisfazer essa necessidade, do ponto de vista do cliente, é

uma mera casualidade. Por isso, saber identificar a ocorrência de eventos que determinam mudanças nas necessidades é fundamental para cada vez mais participar da vida de cada um de nossos clientes.

No Brasil observamos algumas iniciativas ainda muito tímidas nessa direção. Há uma

grande cadeia de supermercados oferecendo, em alguns pontos, abastecimento de

combustível e troca de óleo do carro. O supermercado está concorrendo com os postos

de gasolina e com os postos de troca de óleo. Mas de alguma forma, através de suas

lojas de conveniência, os postos começaram antes a concorrer com os supermercados,

vendendo bebida e comida. De fato, hoje não sabemos exatamente de onde vem ou virá a concorrência.

Lembre-se: se a necessidade existe, ela vai ser satisfeita. Não importa como e onde.

É uma questão de tempo. Esteja perto do cliente quando ele resolver satisfazer sua

necessidade.

Perguntas sobre o caso

1 – Qual a estratégia de relacionamento utilizada pelo TESCO?

2 – No Brasil, quais supermercados que você poderia apontar, entre as grandes redes, que possuem um programa de identificação de clientes?

Exemplos de Ações Tomadas após Conhecer o Valor dos Clientes

Uma coisa que deve ser ressaltada em relação aos BZs é que eles têm valor real e

potencial abaixo do custo de atendimento, ou seja, não há perspectiva de lucratividade

mesmo com a captura de todo o potencial não-realizado. Embora existam, os BZs são

difíceis de ser classificados como tal, dada a dificuldade de medir de forma precisa o valor

potencial dos clientes.

Para se ter uma idéia de como a estratificação de clientes é importante, um banco

americano, após estudar a lucratividade de seus clientes, chegou a números bastante

interessantes: 27% da base de clientes era responsável por 100% da lucratividade; 31%

dava prejuízo ao banco e 42% não dava nem lucro nem prejuízo. Chegaram também à

conclusão que se eliminassem 73% de seus clientes, perderiam apenas 7% de seu

faturamento! É claro que não se está sugerindo que o banco deva eliminar 73% de seus

clientes, mas algo tem de ser feito.