Este material de planejamento não pretende esgotar todos os assuntos relativos ao tema. Ele está sendo usado exclusivamente para dar suporte as aulas do Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro, para a cadeira de Planejamento de Marketing. Os alunos devem pesquisar a bibliografia, ler artigos, livros e demais bibliografias sobre o foco da disciplina.
Média, notas, avaliações seguem o padrão da instituição de ensino.
Agenda::
I O ambiente exige o planejamento
II Administração Estratégica
III Planejamento de Marketing Diagnóstico e avaliação da capacidade competitiva da organização
IV Determinando objetivos e estratégias de marketing Mix de marketing - a utilização estratégica das ferramentas de marketing
V Recursos, orçamento, implantação e sistemas de controle
VI Plano de marketing - como escrever um.
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Introdução ao Processo de planejamento estratégico Prof. Fernando Flessati, especial para o IBC
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Prof. Fernando Flessati, especial para o IBC
Por que pensar a estratégia, você deve estar se perguntando ao iniciar este curso? Possivelmente para tentar compreender, como fazem as organizações para se adaptarem as velozes mudanças por que passarão o nosso planeta empresarial, procurando a longevidade e defesas contra as tempestades, procurando manter as suas principais conquistas: a marca e mercado.
Neste primeiro módulo, vamos enveredar por uma jornada em direção as diversas metodologias que vem auxiliando pessoas a tomarem decisões no presente com resultados e conseqüências que somente serão sentidas no futuro, onde desponta o cultivo da informação - matéria prima para o pensar, a estratégia e compreensão do mundo empresarial.
Pensar o futuro vem se tornando um verdadeiro desafio no mundo atual. Conseguir a informação relevante e poder refletir sobre o seu impacto no dia-a-dia, no rumo de um negócio e no planejamento organizacional, no entanto, vem sendo uma árdua tarefa para todos os executivos e em especial o próprio pessoal incumbido de planejar. Nos dias de hoje a informação tomou dimensão, volume e freqüência jamais imaginados.
Estima-se que a quantidade disponível de informações armazenadas em bancos de dados no planeta supere a marca dos 8 exabytes, o equivalente a 1 gigabyte para cada habitante da terra. Outro fator decisivo no pensar o futuro, é a nossa capacidade de acompanhar a velocidade de difusão da informação: “... a informação só tem valor pela rapidez de sua difusão, ou melhor, a velocidade é a própria informação”. Informação desatualizada é o caminho para uma avaliação sem serventia.
No importante trabalho em que analisa o impacto das forças ambientais nas pessoas, o jornalista Thomas L. Friedman classificou de só um cochilo o tempo que os técnicos indianos, aliás, operários do conhecimento, levam para processar um exame realizado por um especialista em medicina de alta tecnologia, em Manhattan, analisando e devolvendo o laudo na manhã seguinte com qualidade. Cochilo que terceiriza os empregos dos nova-iorquinos para a Ásia, no mundo globalizado, por 1/3 dos salários pagos aos americanos.
A cada dia percebemos que a informação na hora certa, na dose certa e no lugar certo, pode tornar o ato de pensar o futuro – planejar – um ato que nos leva a obter vantagens sobre os nossos concorrentes determinando resultados expressivos para nossos negócios, instituições, governos, paises e povos.
O dicionarista Houaiss define planejamento como a “determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de determinado projeto; planificação”. E a palavra estratégico - contribuição grega a humanidade - uma atividade do general, significa “arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos” em outras palavras obter vantagem em relação aos inimigos ou concorrentes. Que daqui por diante designaremos por vantagem competitiva.
Robert Kaplan e David P. Norton, dois estudiosos da estratégia, seguem a visão grega da palavra e comparam-na a atividade do general a caminho do campo de batalha com as tropas abastecidas de mapas – informações detalhadas sobre a missão, sobre as rotas a serem percorridas, sobre as campanhas a serem empreendidas e sobre as armas a disposição. Concluem que acontece o mesmo nas empresas, onde o pessoal precisa de informações nítidas e detalhadas para executar a estratégia com sucesso.
*Importante:
Nós entendemos Planejamento Estratégico como um processo de orientar as principais competências e recursos organizacionais – tempo, tecnologia, finanças, gente e habilidades – para que a empresa possa se orientar na sua trajetória e se adaptar as constantes mudanças porque passa o mundo e em especial o seu ambiente de atuação.
Segundo Chiavenato, o planejamento estratégico se assenta sobre três pilares: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos. Em outras palavras, deve prever a adaptação às mudanças e as incertezas ambientais; deve focalizar o futuro – num horizonte de 2 a 5 anos; deve compreender a organização na sua totalidade; é um exercício de ação conjunta, atendendo a diversos pleitos da organização; deve proporcionar o aprendizado sobre a necessidade de compreensão das alterações do meio ambiente.
...além do ambiente, concorrentes e tecnologias mudam em alta velocidade o tempo todo. É só o instante de subir à tona, respirar e sentir a próxima onda se quebrando...
Vamos juntos começar a entender e a praticar como podemos formular nossa proposta de plano estratégico. Algumas considerações são extremamente importantes antes de iniciarmos a escrever o programa de planejamento estratégico que precisamos. A primeira é entendermos em qual negócio atuamos. Pode parecer uma questão simples de ser respondida. Pode, mas não é. E as respostas podem ser mais difíceis na medida em que os anos evoluem e, como a empresa são, essencialmente, pessoas e valores, esses caminhos podem ter mapas diferentes para os diversos níveis da organização, desde a cúpula até os mortais que “carregam o piano nas costas”. Imagine a confusão que pode estar acontecendo: quem dirige pode estar dirigindo num sentido e quem produz, em outra direção.
Empresas mudam de donos, compram outras, fazem e se desfazem de parcerias e, o mais importante, clientes mudam hábitos, preferências e necessidades. Tudo isso, acontece num piscar de olhos e sempre numa velocidade que supera as capacidade de compreensão das empresas em entenderem o fenômeno e se preparem para enfrentá-lo. Sem contar que, além do ambiente, os concorrentes e a tecnologia mudam em alta velocidade o tempo todo. É só o instante de tempo de subir à tona, respirar e sentir a próxima onda se quebrando.
Mesmo gênios da administração, como Peter Drucker, podem se deparar com a total falta de entendimento existente entre os diretores de uma grande empresa a respeito da pergunta:
O que a sua empresa faz?
Peter Drucker sempre foi um arguto observador da natureza humana. Suas deduções quase sempre partem do óbvio, mas encantam pela singularidade. Em 1989, o presidente do conselho da Service-Master, C. William Pollard levou seus diretores a casa de Drucker, em Claremont, na Califórnia, para um encontro com Peter. “Vocês sabem me dizer o que a sua empresa faz?”, perguntou Peter, abrindo a reunião. Cada diretor deu uma resposta diferente. Um disse que era faxina de casas, outro optou pela limpeza doméstica, outro pela dedetização e outro para a jardinagem. “Vocês todos estão enganados” interceptou Peter.
“Os senhores não estão compreendendo a natureza de sua empresa. O que ela faz é treinar pessoas menos qualificadas e transformá-las em trabalhadores funcionais”. Matou na mosca! A Service-Master fornece serviços que os clientes preferem não fazer. A grande maioria desses serviços são tarefas domésticas, e a empresa tem de contratar, treinar e motivar pessoas que, de outra maneira, talvez não encontrassem um papel na sociedade. Com essa nova abordagem a Service-Master redirecionou totalmente o seu trabalho, conseguiu um tremendo sucesso elevou a sua receita operacional ao nível de U$ 3,5 milhões anuais.
*Ponto chave:
Quando toda a organização está equipada com os mesmos instrumentos de navegação, o resultado e o esforço a formulação do plano estratégico podem ser muito mais compensadores. E a viagem mais tranqüila.
Para sintonizar toda a organização num mesmo objetivo, existe a declaração de missão, espécie de código de valores que também orientará e balizará a elaboração do planejamento estratégico ou como quer Michael Porter, suas metas ou fins.
Definindo MISSÃO, Kotler ensina que uma organização existe para realizar alguma coisa, algum fim, algum objetivo, por exemplo: fabricar automóveis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação por uma noite, etc.. A declaração desses valores deve comunicar isso. A MISSÀO integrará todos em torno de um ideal e de uma crença, o que assimilará mais resultados na sua existência.
1. Exemplo Prático:
A MISSÀO DA DUPONT
A Dupont é uma companhia multinacional de alta tecnologia que manufatura e comercializa produtos quimicamente relacionados. Sua missão é fazer as melhores coisas através da química e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem de competitiva.
*Importante:
Dupont na sua bem acabada declaração responde a algumas perguntas e direciona a sua missão para uma formulação estratégica do seu ambiente de negócios:
1. Quem nós somos? (a MISSÃO procura responder a essa pergunta apontando a sua identidade?).
2. O que nos fazemos? (o que Dupont produz ou qual serviço presta?).
3. Qual é a nossa missão? (Aqui o sentido de meta é muito bem empregado pela organização!).
4. A quem nós servimos? (Dupont busca estabelecer o perfil de quem são os seus clientes?).
5. O que nossos clientes esperam de nos? (a MISSÃO procura responder as perguntas Qual o principal valor que os clientes esperam ao comprar os produtos da Dupont? E qual o principal vantagem que os clientes esperam auferir através da Dupont?).
A missão é a principal bússola de orientação da organização. Deve reproduzir os valores dos fundadores para novas gerações e para o seu ambiente de atuação. No entanto, a organização é um ser vivo em constante mutação. Exatamente por isso, a MISSÃO deve refletir as suas mudanças. Kotler apresenta importantes exemplos de declarações de missão reformuladas para atender a novos estágios da organização, da sua oferta de serviços e do seu posicionamento de marketing. E até mesmo da mudança dos seus clientes. Essas empresas fazem lembrar a todos os seus colaboradores e ao mundo os novos valores e principalmente, os que possam gerar vantagem competitiva.
2. Exemplo Prático:
A MISSÃO DA IBM
Fundada em 1880, como CRT, transformou-se em International Bureau Machines no inicio do século e por último em IBM. Selecionamos uma de suas logomarcas do início do século passado e a atual surgida no decorrer dos anos 90 e na esteira do e-business. A poderosa organização americana fez o dever de casa e reformou a sua declaração de missão buscando refletir os tempos atuais de altas mudanças nos cenários e a sua habilidade de prover serviços on demand, parcerias e soluções para as principais necessidades do seu público. Bem inovadora, a nova missão ressalta como corporação não gostaria de ser percebida pelo mercado.
Veja:
A IBM Corporation é um negócio voltado para a aplicação de avançada tecnologia de informação para ajudar a resolver problemas de negócios, governos, ciências, exploração espacial, defesa, educação, medicina, e outras áreas da atividade humana. A missão da IBM não é produzir computadores, mas sim oferecer soluções criativas aos problemas de informação de seus clientes. A IBM oferece soluções aos seus clientes que incorporam sistemas de processamento da informação, softwares, sistemas de comunicações e outros produtos e serviços para atender a necessidades especificas. Essas soluções são proporcionadas pelas organizações de marketing IBM em todo o mundo, bem como através de empresas de negócios que atuam como parceiros, incluindo representantes e distribuidores.
A MISSÃO DINÂMICA
Quando ampliou o seu foco de atuação de livraria para loja eletrônica a Amazon mudou a sua missão atendendo a uma oportunidade de mercado. Com a missão mudou também o seu posicionamento. Antes, queria ser percebida como a maior livraria on-line do mundo e hoje valoriza muito mais ser conhecida como a maior loja on-line do mundo. Ampliou seu foco para ocupar estrategicamente novas oportunidades e novos espaços de mercado.
O papa da moderna administração Peter Drucker ensina as perguntas necessárias que a declaração de MISSÀO deve responder e que impulsiona a formulação de todo o programa estratégico da empresa:
- Qual é o nosso negócio?
- Quem é o cliente?
- O que tem valor para o cliente?
- Qual será nosso negócio?
- Como deveria ser nosso negócio?
O efeito dessas simples perguntas deve provocar a mais profunda reflexão na companhia e o envolvimento de todo o nível gerencial. Após responder a estas questões, através da declaração de missão, a organização estará pronta para elaborar as suas estratégias empresariais.
* Importante:
Kotler diz que as melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, uma espécie sonho impossível, que proporciona a empresa um direcionamento para os próximos 10 a 20 anos. Prossegue dizendo que, boas declarações de missão tem três características principais. Em primeiro lugar, concentram-se em um número limitado de metas. Em segundo, devem enfatizar as principais políticas e valores que a empresa pretende honrar. E em terceiro, definem as esferas competitivas que a empresa operará:
- Esfera setorial – em qual setor a empresa operará. Em um único setor, como pensa a Dupont. Em uma gama de setores, como pensa continuar atuando no mercado de consumo e no organizacional, como prevê a Down. Ou em qualquer setor onde possa ganhar dinheiro, como planeja 3M.
- Esfera de produtos e aplicações: refere-se à quantidade de produtos e serviços que a empresa oferecerá aos mercados. Como faz a Unilever.
- Esfera de competências: quais as principais competências a empresa elegerá para basear seu negócio As organizações Globo centraram seu foco de atuação em áreas da comunicação: impressa e editorial, eletrônica, internet e produção de programas.
- Esfera do segmento de mercado: se refere à vocação e interesse para atender a tipos de mercado ou de clientes. A Porshe só produz carros caros e o Bradesco atua no segmento financeiro.
- Esfera vertical: quais serão os canais a serem utilizados pela empresa, desde os insumos até a distribuição no mercado. E mais: estes insumos virão da própria empresa? Quais virão de fora da organização? Os canais distribuidores preverão a mídia
Nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia
Alguém disse que planejar é como viver um sonho com data marcada. A visão do futuro é extremamente importante para desenvolvermos a nossa formulação de plano estratégico. As empresas têm de sonhar como querem ser no futuro. E têm de saber como querem ser percebidas neste sonho. Visão de futuro pode parecer mais simples na prática, mas efetivamente é um difícil exercício de pensar o futuro. É traçar metas e expectativas para o seu futuro.
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